AI 시대, '잘파는 역할'의 본질 : 고객 개발과 세일즈는 무엇이 다를까? -2

AI 시대, 고객 개발과 세일즈는 무엇이 다를까? : ‘잘파는 역할’의 본질 -1

신사업을 준비하는 리더거나 창업자라면 꼭 읽어보세요. 생각보다 정말 중요한 차이인데, 제대로 인식하고 실행하는 기업은 극히 드뭅니다.

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'잘 파는 여정' 설계를 위한 핵심 질문

• Q1. 왜 검증된 세일즈 멤버/조직을 신사업에 투입하면 사람도 사업도 함께 망가질까?
• Q2. 반대로, 왜 신사업을 만들어낸 팀에게 스케일을 맡기면 그 좋던 추진력이 갑자기 병목이 될까?

'매출을 찍어내는' 세일즈로 넘어가는 조건

지난 원고에 이어 우리에게는 아직 답하지 않은 두번째 질문이 있습니다.

Q. 반대로, 왜 신사업을 만들어낸 팀에게 스케일을 맡기면 그 좋던 추진력이 갑자기 병목이 될까?

이제 국지적인 영역에서 일어나는 특수전이 아니라 전장을 넓히는 정규전을 해야하는 단계이기 때문입니다. 고객개발에서 세일즈로 넘어가는 시점은 언제일까요? 답은 고객 '수'가 아니라 재현 가능성입니다. 대략 다음과 같은 조건들이 맞아떨어질 때죠.

• a. 같은 ICP(이상적 고객 프로필)에서 같은 구매 트리거와 문제가 반복됨.
• b. 구매자와 의사결정 경로에 패턴이 생김.
• c. 비슷한 메시지, 데모, 가격, 도입 방식으로 복수의 고객이 구함.
• d. 창업자나 사업개발 담당자의 개인기 없이도 다른 담당자가 재현할 수 있음.
• e. 전환율, 세일즈 사이클, CAC(Customer Acquisition Cost : 고객획득 비용) 같은 숫자를 대략이라도 추정할 수 있음.

한 문장으로 줄이면, '신사업에서 획득한 고객 수가 아니라 'Deal의 재현 가능성'이 전문화된 세일즈가 필요한지 판단의 기준'입니다. 엄청나게 특출난 창업가나 리더의 '영웅적 세일즈'가 없이도 잘 팔리는 단계인 것이죠.

그런데 잘 팔리는 방식을 찾았더라도 전면적인 세일즈로의 전환은 절대 절대 쉽지 않습니다. 고객개발에서 발견한 팔리는 공식을 영업 조직으로 이식하는 것과 고객 발견 기회로 확장하는 것은 정말 어렵습니다. 다행스럽게도 이 전환 단계에서 제조업의 인사이트는 꽤나 참고가 됩니다. (일론 머스크는 시제품을 만드는 것보다 '양산'은 참 어려운 과정이라 강조합니다.) 제조업에서는 이렇게 말할 겁니다.

"시제품은 가능성의 증명이고, 양산은 확률의 통제다. 한 번 맞히는 것은 설계의 문제지만, 매번 같은 품질·원가·시간으로 통제하는 것은 운영 시스템의 문제다."

이제 우리는 제조업에서 시제품을 양산하는 것처럼, 시장성이 검증된 제품과 서비스를 조직적으로 판매할 수 있도록 전환해야 합니다. 당연하게도 초기 시장 개척 팀에게 다른 성격의 양산 과제를 주는 것은 높은 확률로 부적절합니다. (가능한 조직과 개인이 있겠지만 일반적이지 않음.) 어느 제품 조직에 연구와 양산을 동시에 요구할까요? '가능은 하겠지만' 스케일을 추구하는 과정에서 99.9% 확률로 실패할 겁니다. 1개를 만드는 것과 10개, 100개, 10만개를 만드는 것은 다릅니다. 그런데 왜 유독 비즈니스 조직에 이런 비현실적인 요구를 기대하는지 의문입니다. (누구나 말을 얹을 수 있기 때문이라 생각...)

비슷한 관점을 공유하는 참고할 만한 교보재가 또 있습니다. 마크 레슬리(Mark Leslie)의「The Sales Learning Curve」(HBR, 2006)입니다. (2016년 세콰이어에 올라온 버젼도 ​크게 다르지 않습니다.) 레슬리는 IBM 영업 담당자로 시작해 Veritas Software의 공동 창업 CEO로서 매출 0에서 15억 달러까지 Fortune 1000 기업으로 키운 인물입니다. 그의 통찰은 제조업의 학습곡선에서 왔습니다. 제조 원가가 누적 생산량과 함께 조직이 학습하며 떨어지듯(경영학과나 산업공학과 분들에게는 아주 익숙한..) '판매 효율'도 조직 전체가 고객이 이 제품을 어떻게 사고 쓰는지 학습해야만 올라간다는 관점입니다.

The Sales Learning Curve | Sequoia Capital

The Sales Learning Curve by Mark Leslie

Sequoia Capital

레슬리가 말하는 학습곡선 개념에서는 세일즈 담당자 1인당 산출(yield)이 총부담비용(fully loaded cost : 채용과 학습, 영입 지원비용 등)의 2배를 넘는지가 스케일 업 여부를 판단하는 기준입니다. 이 관점에서는 세일즈 조직은 학습의 도구가 아니라, 검증된 모델의 '실행 용량'입니다. 용량은 모델이 검증된 뒤에 사는 것이죠.

이 개념을 요약하자면 다음과 같습니다.

• a. 세일즈 담당자 1인당 총부담비용(fully loaded cost)의 1배에 도달하기 전까지가 개시(Initiation) 국면, 1배에서 2배 사이가 전환(Transition) 국면, 2배를 넘어서면 실행(Execution) 국면입니다. 국면마다 필요한 세일즈 인력의 규모뿐 아니라 '종류'가 다릅니다.
• b. 극초기 단계의 세일즈 채용에는 고객 뿐만 아니라 제품·마케팅·엔지니어링 조직과도 소통이 가능한 '르네상스형' 세일즈(the Renaissance Sales Rep) 팀 3~4명을 채용합니다. 마치 소수정예 부티크 펌(Boutique Firm : 특정 전문 분야나 한정된 서비스에 집중하여 높은 전문성을 제공하는 소규모 전문 조직)처럼 팀이 구성 될 것입니다.앞서 말한 고객개발을 수행하는 사업개발이나 팔방미인형 엘리트 세일즈들이겠죠.
• c. 검증된 플레이북을 실행하는 전통적 세일즈, 레슬리의 표현으로는 '동전을 넣으면 작동하는(coin-operated) 렙'의 대량 채용은 산출이 비용의 2배를 넘는 실행 국면에나 유효합니다. 이들은 현장에 나가서 판매에만 집중하는 전통적인 영업 사원들입니다. 아주 간단하고 명료합니다.
• d. 여기서 잊으면 안되는 중요한 지점은 영업 사원이 실질적인 성과를 창출하는데는 180일이 필요하고, 이 시간을 줄일 수 있다면 조직 전반의 SLC(세일즈 학습비용)이 감소하게 되겠죠. 엄청난 비용을 아끼고 생산성에 공헌할 수 있습니다.
  (달리 말하면 세일즈를 뽑아놓고 당월이나 익월에 즉각적인 성과를 바라는 것이 얼마나 비현실적인지도 알 수 있죠.)

*요약 및 번역본을 파일로도 만들어보았습니다.

스케일이 필요한 단계에 대한 참고할 다른 이들의 관점들도 있습니다. 대체로 비슷한 컨셉입니다. 초기 창업팀이 10~30건의 딜 클로징을 못만드는데 전문화된 세일즈를 뽑아야하냐는 겁니다.

"창업자가 개입하지 않으면 아직 반복되지도 확장되지도 않는 세일즈 모델을 영업 담당자들이 실행하려던 건 아니었을까?
반복 가능한 세일즈 프로세스가 정말 검증됐던 걸까?"

• a. SaaStr의 제이슨 렘킨(Jason Lemkin)은 창업자가 지인 네트워크가 아닌 첫 10건의 고객을 직접 클로징하기 전에는 세일즈 담당자를 뽑지 말아야 하고, 또한 창업자가 시간의 20% 넘게 세일즈에 쓰고 있을 때 첫 세일즈 담당자를 뽑으라고 해요. 뽑을 때는 반드시 2명을 동시에 뽑으라고 강조하죠. 1명이면 성과가 사람 덕인지 제품 덕인지 구분할 수 없어서, 그가 아무리 잘해도 회사는 배우는 게 없기 때문입니다.
• b. 『Founding Sales』(Holloway, 2020)를 쓴 피트 카잔지라는 분이 있는데요. 세일즈 경험 없이 TalentBin을 창업해 직접 첫 세일즈 담당자에서 세일즈 총괄까지 거치고, Monster Worldwide에 인수된 뒤 600명 규모의 세일즈 조직에서 신제품 세일즈를 이끈 바 있습니다. 그는 책을 두 부분으로 나눕니다. 1부는 창업자가 직접 0에서 약 30개 고객까지 가며 '팔릴 수 있다'는 걸 증명하는 과정이고, 2부는 그렇게 스스로 증명한 방식을 다른 사람도 해낼 수 있게 만드는 과정입니다. (달리 말해 초기 팀의 리더가 30개 고객에게도 못파는데 세일즈 전문가가 대신해주길 바란다?는 넌센스라고도 읽힙니다.)
• c. 1편에서 언급한 스티브 블랭크는 전문화된 세일즈로 넘어가야하는 시점을 '창업자의 영웅적 노력이 더 이상 필요 없어지는 순간'이라 표현합니다.
  고객 탐색 단계를 마쳤다는 신호로 세 가지를 듭니다.. 1) 고객이 사는 방식에 맞는 채널을 찾고 그 비용을 알게 됐을 때, 2) 창업자의 영웅적 노력 없이도 세일즈 조직이 판매를 해낼 수 있을 때, 3) 그리고 향후 18개월의 고객 획득 비용(CAC)과 생애 가치(LTV)를 추정할 수 있을 때예요.
  

스케일한 세일즈 조직의 육성은 그 자체로 대단히 전문 영역입니다. 다만 고객개발과 세일즈의 전문성은 그 속성이 다르므로 각 기업은 제품과 서비스마다 고객과의 관계가 어느 단계에 있는지 인지하고 각기 다른 조직과 목표를 세팅하는 것이 중요하겠습니다.

기업에는 고객개발과 세일즈, 모두가 필요하다

여기까지 읽으면 "고객개발 조직과 세일즈 조직을 나누고, 사람도 나눠 뽑으면 되겠군"이라는 결론에 도달하기 쉽습니다. 그런데 기계적 이분법은 위험합니다. 사업개발이 수행하는 고객개발과 전문화된 세일즈가 반드시 이분법적으로 나뉘는 것은 아닙니다. 다음 관점을 꼭 체화했으면 좋겠습니다.

• a. 성숙한 회사도 언제든 다시 고객개발 모드로 돌아간다. 
  새 제품, 새 버티컬, 새 국가, 새 가격모델에 들어가면 성숙한 회사도 다시 고객개발 모드로 돌아갑니다. 스티브 블랭크는 대기업의 신사업 조직을 '실행 중인 회사 안에서 비즈니스 모델을 탐색하는 조직'이라 정의했어요.
  "우리는 이미 고객개발을 졸업했다"는 말은 성립할 수 없습니다. 졸업하는 건 회사가 아니라 개별 제품과 시장이고, 새 시장에 코인 투입형 세일즈 조직(coin-operated : 동전을 넣으면 작동하는 예측가능한 세일즈 기능 조직) 을 보내는 실수는 성숙한 회사가 가장 자주 반복하는 실수입니다. (높은 확률로 실패할 겁니다..)
• b. 최고의 세일즈는 이미 고객개발을 수행하고 있다. 
  특히 엔터프라이즈 딜은 고객의 구매 구조와 제품 요구사항을 함께 '발견'해야 하기 때문에, 고객개발과 세일즈가 한 딜 안에서 동시에 일어납니다. (실제로 저를 비롯해서 엔터프라이즈 담당자들의 체감상 우리 딜이 SMB 대상 딜보다 불확실성에 영역이 높기도 합니다.)
  CEB(현 가트너)가 약 90개 기업, 약 6,000명의 B2B 영업사원을 분석한 『The Challenger Sale』연구에서 고성과자의 40%를 차지한 최대 그룹은 고객에게 새로운 통찰을 가르치는 '챌린저' 유형이었어요. 챌린저 유형은 전체 영업사원의 27%에 불과하며, 반대로 전체의 21%를 차지한 관계 구축형은 고성과자 중에서 7%로 꼴찌였습니다. (물론 연구 자체가 실적보다는 담당 매니저들의 판단에 근거했다는 한계점은 있음)

따라서 비즈니스 조직 관점에서는 이렇게 프레이밍하는 것을 제안합니다.

고객개발과 세일즈는 사람의 분류가 아니라 비즈니스 모드의 분류다.

이상적으로는 같은 사람이 ( 굉장히 어렵겠지만) 상반기에는 고객개발 모드로, 하반기에는 세일즈 모드로 일할 수도 있습니다. (이런 재능을 가진 이들은 흔하지 않기 때문에 정말 귀하게 대해야 합니다. AI 시대 이 들의 가치는 굉장히 높습니다.)

다만 두 모드의 목적 함수를 한 미팅에서 섞는 순간 둘 다 망가집니다. 배우러 간 미팅에서 클로징을 시도하면 고객은 방어적으로 변해 학습이 죽고, 클로징하러 간 미팅에서 탐색만 하면 매출을 못만듭니다.

핵심은 균형입니다. 고객개발은 회사의 GTM 모델을 바꿀 책임이 있고, 세일즈는 그 모델 안에서 고객의 구매 결정을 전진시킬 책임이 있습니다. 리더는 각각의 영역에 특화된 인재가 있을 수 있겠지만, 결국엔 탁월한 비즈니스 리더는 비즈니스 목표에 맞춰 두 속성을 이해하는 인재를 육성 / 재배치해야합니다.

'잘 파는 조직'의 리더를 위한 7가지 질문

마지막으로, 이 글의 관점을 우리 조직에 적용해볼 수 있는 질문들을 공유합니다. 정답을 드리려는 게 아니라, 사유의 단초로 쓰시면 좋겠습니다.

• 1) 지금은 팔리는 법을 더 배울 때인가요, 검증된 방식을 확장할 때인가요?
  제품·버티컬·시장별로 무엇이 검증됐고 무엇이 미지수인지 구분해요. 탐색과 실행이 함께 필요하다면, 각각의 책임과 자원 배분도 명확해야 해요.
• 2) 사업의 방향을 바꿀 사람이 고객의 말을 직접 듣고 있나요?
  리더는 핵심 가설을 검증하는 미팅과 중요한 거절을 직접 접해야 해요. 모든 미팅을 맡을 필요는 없지만, 고객 이해까지 통째로 위임해서는 안 돼요.
• 3) 고객의 ‘YES’와 ‘NO’가 다음 판단의 근거로 쌓이고 있나요?
  딜의 상태뿐 아니라 왜 샀고, 왜 사지 않았는지 남겨요. 그 근거가 다음 타기팅·제품 결정·판매 플레이북에 쓰여야 조직의 학습이 됩니다.
• 4) 평가와 보상은 지금 필요한 학습과 매출의 비중에 맞나요?
  탐색에서는 검증한 가설, 유료 구매, 사용·잔존, 재현 가능성을 함께 봐요. 매출 목표를 없애자는 것이 아니라, 배워야 할 사람을 매출만으로 평가하지 말자는 뜻이에요. 특히 고객개발 단계에서 매출에 강하게 연동된 인센티브 도입은 위험합니다. 담당자는 고객 학습보다는 어떻게든 무리해서 딜을 만들기 위해
• 5) 고객 개발을 위한, 탐색 자원과 권한은 보호되고, 경영진은 이를 조율하나요?
  신사업이 기존 사업의 단기 실적에 밀리지 않도록 보호하되, 고립시키지는 않아요. 경영진이 정기적으로 근거를 검토하고 제품·세일즈·기존 사업 사이의 우선순위를 조율해야 해요.
• 6) 이번 채용은 팔리는 법을 찾기 위한 것인가요, 검증된 판매를 늘리기 위한 것인가요?
  전자라면 불확실성 속에서 판매와 학습을 함께 수행할 소수를 뽑아요. 후자라면 여러 담당자의 반복 성과, 감당 가능한 획득·지원 비용, 추가 인력이 공략할 충분한 영업 기회를 먼저 확인해요.
• 7) 잘 팔리던 방식이 더는 통하지 않으면, 어떻게 할 건가요?
  새 시장에 들어가거나 예전만큼 잘 팔리지 않는다면, 사람을 더 뽑거나 영업량을 늘리기 전에 고객이 왜 사지 않는지부터 다시 알아봐야 해요. 누가 고객을 만나 원인을 찾고, 판매 방식을 바꿀지도 정해두고요.

결국 리더의 일은 고객 개발과 세일즈 실행을 영원히 나누는 것이 아니라, 무엇을 더 배워야 하고 무엇을 반복해도 되는지 계속 판단하는 것입니다. 기업이 조직적으로 '잘파는 역할'의 본질입니다.