AI 시대, AI 시대, '잘파는 역할'의 본질 : 고객 개발과 세일즈는 무엇이 다를까? -1
신사업을 준비하는 리더거나 창업자라면 꼭 읽어보세요. 생각보다 정말 중요한 차이인데, 제대로 인식하고 실행하는 기업은 극히 드뭅니다.
요즘 극초기 창업팀부터 시리즈 A 정도의 어느정도 성장 궤도에 오른 팀의 창업가들을 만나고 있습니다. 모두 고객과 매출을 창출하는 행위, '잘파는 일'에 굉장한 고민을 하고 있죠. 그만큼 풀기 어려운 문제이기도 합니다. '잘 팔기' 위해서는 고객과 우리의 제품, 서비스의 관계가 지금 어디에 있는지 아는 것이 대단히 중요합니다.
여러분의 팀이 최고로 잘 성장하는 팀이 되길 바랍니다. 이 글이 조금이나마 공헌하길 바랍니다.
AI 시대에 가장 중요한 '파는 역할'
모든 커리어는 결국 '만드는 것', '파는 것', '운영하는 것'. 3가지로 수렴한다고 생각합니다. 특히 AI시대가 되면서 (적어도 IT SW 분야에서는 확실히) 상대적으로 만드는 것과 운영하는 것이 이전과는 비교도 안되게 쉬워졌습니다. 직무(job)를 “조직 내 개인이 수행하는 업무의 내용과 역할의 집합”이라 정의해보자면, '전문화된 직무'는 AI의 발전으로 아주 빠르게 파괴되고 있습니다. 기업은 필수 기능만을 남기고 조직은 외주화/ 자동화되어 더 작아지고, (고용된) 사람의 역할은 기계가 잘 하지 못하는 영역에서 쓸모가 있어야만 할 것입니다. 상대적으로 앞서 말한 커리어 3대 역할인 '만들기’, ‘운영하기’는 사람을 만나는 것이 필수가 아닙니다. 따라서 더 쉽게 외주화/자동화 됩니다.
오직 사람만이 본질적으로 가장 잘 수행가능한 역할은 '파는 것'이 되겠죠. 특히나 비싸고 중요한 것을 팔 때는 '책임을 지는 주체'가 필요하기에 잘파는 사람의 역할은 더더더 중요해지고 있습니다. 분야를 막론하고 고객을 만나서 매출을 창출하는 전방 업무는 여전히 채용이 활발합니다.
하지만 많은 리더와 팀들이 '잘 팔기'를 강조하지만 (신)사업 개발에서 발생하는 '고객개발(Customer Development)'과 전문화된 '세일즈(Sales, 영업)'를 잘 구분하지 않습니다. 이로 인해 발생하는 엄청난 혼란이 존재합니다. 신규 시장 개척/연구 단계에 너무 많은 영업 자원을 투입해서, 비용만 낭비하거나 반대로 스케일업이 필요한 단계에서 너무 '특수한 자원'만 투입해서 기하급수적 성장을 못하는 것입니다.
어떤 서비스와 제품을 많이 잘 팔자면 고객에게 먼저 팔리는 방식을 잘 알아야 합니다. 이러한 과정을 정의하기 위해 연쇄 창업가 출신 교육자 Steve blank는 고객 개발(customer Development) 모델을 주창한 바가 있습니다. 그가 말한 고객 개발은 '고객 발견 - 고객 검증 - 고객 창출 - 회사 구축'까지 이어지는 과정을 모두 포괄합니다.
steve의 고객개발 개념은 다음 4단계로 나눌 수 있습니다.
- 1) 고객 발견: 누가 왜 사야 하는지 찾는다.
- 2) 고객 검증: 실제로 사고, 그 판매가 반복되는지 증명한다.
- 3) 고객 창출: 검증된 공식을 더 큰 수요와 매출로 확대한다.
- 4) 회사 구축: 그 공식을 조직과 시스템이 반복하게 만든다.
Steve Blank의 고객 개발에 관한 좀 더 자세한 정의
1. Customer Discovery : 고객 발견
- 핵심 질문: “누가, 어떤 문제 때문에, 왜 우리 제품을 필요로 하는가?”
- 창업자가 직접 고객을 만나 문제·고객·가치제안에 관한 가설을 검증합니다.
- 현재 사용하는 대안, 문제의 빈도와 심각성, 구매 주체와 사용자, 해결을 위해 이미 쓰는 비용을 확인합니다.
- 여기서 중요한 성과는 매출액이 아니라 가설이 고객의 현실과 맞아가는 과정입니다.
- 이 단계를 끝낼 수 있는 신호는 고객의 답변이 일정한 패턴으로 수렴하고, 인터뷰를 추가해도 새로운 정보가 거의 나오지 않는 시점입니다.
- GTM 관점에서는 ‘제품을 파는 단계’보다 ‘무엇을 누구에게 팔아야 하는지 발견하는 단계’에 가깝습니다.
2. Customer Validation : 고객 검증
- 핵심 질문: “고객이 실제로 돈을 내며, 그 판매 과정을 반복할 수 있는가?”
- 인터뷰에서 얻은 관심을 계약, 결제, 구매 주문서 같은 행동 증거로 전환합니다.
- ICP, 경제적 구매자, 가격, 채널, 영업 사이클, 핵심 메시지와 구매 장애물을 반복해서 검증합니다.
- 산출물은 우연한 계약 한 건이 아니라 ‘테스트된 판매 로드맵’과 유효한 구매 증거입니다.
- 유료 고객이 충분히 나오지 않으면 영업 인력을 늘리는 것이 아니라 Customer Discovery로 돌아가 잘못 이해한 문제·고객 가설을 수정합니다.
- Blank가 댓글에서 든 예시는 엔터프라이즈 소프트웨어 3~5개 고객, 웹 서비스 300~500명입니다. 이는 절대 기준이 아니라 채널과 산업에 따라 달라지는 예시입니다.
- 즉, 이 단계의 세일즈는 쿼터를 달성하는 실행 조직이 아니라 ‘세일즈라는 기계의 설계도를 시험하는 실험’입니다.
3. Customer Creation : 고객 창출
- 핵심 질문: “검증된 판매 공식을 더 많은 고객에게 어떻게 확산할 것인가?”
- 검증된 고객군·메시지·채널에 수요 창출 자원을 투입해 판매 파이프라인을 확대합니다.
- 콘텐츠, 광고, 이벤트, 아웃바운드와 파트너십은 이제 새로운 답을 무작정 찾기보다 검증된 패턴을 증폭하는 역할을 합니다.
- 시장 유형에 따라 방식이 달라집니다. 기존 시장에서는 경쟁 제품보다 나은 이유를 설득하지만, 새로운 시장에서는 제품보다 먼저 문제와 카테고리를 교육해야 할 수 있습니다.
- 따라서 Customer Creation은 단순한 리드 생성이 아니라 ‘시장에 맞는 수요 엔진’을 만드는 단계입니다
4. Company Building : 회사 구축
- 핵심 질문: “창업자가 발견한 공식을 조직이 안정적으로 반복하게 하려면 무엇이 필요한가?”
- 학습과 발견 중심이던 임시 조직을 실행 중심의 회사로 전환합니다.
- 세일즈·마케팅·사업개발 인력을 확대하고, SDR·AE·CS 등의 역할을 분리합니다.
- 파이프라인 단계, 온보딩, 예측, 보상, 목표와 성과관리 체계를 표준화합니다.
- 결과적으로 매출이 특정 창업자나 에이스 영업사원에게 의존하지 않게 됩니다.
- Blank의 핵심 경고는 순서입니다. 검증된 판매 로드맵과 실제 구매 증거가 나오기 전에 세일즈 조직부터 확대하면 현금 소진만 커질 수 있습니다.
스티브 블랭크는 스타트업 초기에 영업사원을 많이 채용하고 매출 목표부터 밀어붙이는 방식을 비판했습니다. 먼저 창업자(혹은 사업개발 담당자겠죠)가 고객을 만나 문제와 구매 행동을 발견하고, 실제 계약으로 판매 공식을 검증한 다음에야(적어도 3단계 '고객창출' 단계는 되어야) 마케팅과 세일즈 조직을 확대해야 한다고 보았습니다.
이 글에서는 스티브 블랭크의 정의보다 고객개발의 의미를 훨씬 더 좁혀서 최초의 수요 창출과 전문화 된 세일즈 팀으로 인계하기 전 '팔리는 방식을 발견하는 관점'으로 해석하고자 합니다. 왜냐하면 앞서 말한 '엄청난 혼란'(시장, 고객 개척 단계에 맞지 않는 잘못된 리소스 투입으로 인한 돈과 시간의 낭비)을 해결하는데 고객과 시장 개척 단계와 관리/스케일 단계를 명확히 인식하는 것이 가장 유의미하기 때문입니다.
이런 고민을 하고 있지 않으신지요?
- Q1. 왜 검증된 세일즈 멤버/조직을 신사업에 투입하면 사람도 사업도 함께 망가질까?
- Q2. 반대로, 왜 신사업을 만들어낸 팀에게 스케일을 맡기면 그 좋던 추진력이 갑자기 병목이 될까?
고객 개척의 각 단계마다 적용하는 처방이 달라야합니다.
그래서 고객개발과 '전문화된 세일즈'는 무엇이 다른가?
굉장히 직관적으로 요약하자면, "사업개발형 고객개발은 0 to 1, 전문화된 세일즈는 1 to 10 혹은 10 to 100입니다 " 보통 ‘파는 것’하면 세일즈(영업)만을 생각하고, 대체로 방판이나 콜드 콜을 무제한으로 날리는 것을 생각합니다. 하지만 이 방식은 이미 시장이 성숙하고, 실제 유효 고객(군)을 정의할 수 있고, 고객에게 할 제안도 예측되고, 영업 자원의 투입을 늘렸을 때 성과가 증가하는 단계에서만 유효합니다.
한 마디로 고객개발은 새로운 시장/고객에 대한 탐색과 팔리는 방식을 발견하는 과정이고, 세일즈는 검증된 방식으로 발견된 판매 방식을 조직적으로 재현하여 매출을 찍어내는 겁니다
좀 더 주석을 달아보겠습니다.
- 사업개발형 고객개발은 ‘새로운 산업(vertical)에 대한 공략, 신제품의 최초 전개’를 위한 GTM(Go to Market : 시장진출) 전략의 최적해를 발견하고 고도화하는 역할. 전문화된 세일즈 팀의 인계되기 전까지의 과정을 수행함.
- 반면 직무로서의 전문화된 세일즈는 '매출을 극대화하는 역할'임. 이미 시장과 고객 정의가 되어 있고, 파는 방식이 예측될 때 가장 유효한 역할이며, 세일즈 조직이 스케일을 추구하는 만큼 매출도 어느정도 예측 가능함. (e.g "1명의 세일즈 담당자는 월 최소 0000원을 만든다")
- 따라서 고객개발은 시장/고객 개척에서 불확실성(uncertain)을 줄여나가고, 세일즈는 고객 획득의 상대적으로 예측가능한 위험(Risk)을 줄여나가며 매출을 창출함.
- 매출은 둘 다에서 나오지만, 고객개발에서 매출 창출은 시장 / 고객 가설이 맞았다는 증거이고, 세일즈 조직에서 매출 극대화는 달성해야 할 목표임.
다른 방식으로 해석하면 이렇게도 정의할 수 있습니다.
신사업을 추진하면서 시장성을 검증하는 과정, 실리콘 밸리식으로 말하자면 GTM이 고객개발의 과정일 겁니다. (e.g. 제가 수행했던 전화 신사업 개발 과정, 여기에서 '고객 파트'를 집중하면 타당할 것입니다. 고객개발은 별도의 글로 더 자세히 서술해보겠습니다.)
두 역할의 차이를 깔끔하게 표로 정리해보겠습니다.
| 구분 | 사업개발형 고객개발 | 전문화 된 세일즈 |
|---|---|---|
| 출발점 | ICP·문제·가격·채널이 아직 가설 | 기본적인 ICP·가치제안·판매 방식이 알려짐 |
| 핵심 질문 | 누구의 어떤 문제를 어떤 구조로 풀어야 사업이 되는가? | 이 고객의 구매를 누가, 언제, 어떤 조건으로 결정하게 할 것인가? |
| 일의 단위 | 가설과 실험 | 어카운트(계정)와 딜(거래) 기회 |
| 주된 산출물 | ICP, 문제 정의, 가격, 메시지, 채널, 초기 플레이북 | 파이프라인, 제안, 포캐스트, 수주·매출 |
| 미팅 후 바뀌는 것 | 제품·시장·가격·채널 가설 | 딜 단계·다음 행동·제안과 협상 전략 |
| 실패했을 때 | 가설을 폐기하거나 피벗 | Qualification과 딜 실행을 개선 |
| 대표 지표 | 증거의 질, 유료 검증, 사용·잔존, 재현 가능성 | ARR·Bookings, 쿼타, 승률, 세일즈 사이클, 예측 정확도 |
실행하면서 동시에 배우고 발견하기는 아주 어렵기 때문에 한 제품과 서비스에 대해서 두 모드가 한 시점에 양립하기는 쉽지 않습니다. 고객개발 모드의 사업개발은 제품을 파는 동시에 '팔리는 법'을 발견하고, 세일즈는 발견된 법을 조직적으로 재현합니다. 세일즈는 딜을 마무리하고, 고객개발은 예측이 어려운 불확실성을 줄여나갑니다.
왜 최고의 세일즈가 신사업에서 무력할까?
그럼 고객개발과 세일즈의 두 역할을 하나의 조직, 한 명의 담당자가 둘다 할 수 있는 것 아니냐? 라고 물으실텐데요. 그렇게 되면 좋겠지만 굉장히 어렵습니다. 그 기대는 '물리 법칙에 맞서는 것'에 준한다고 표현하겠습니다.
다시 이 원고의 첫 질문으로 돌아갑시다.
Q. 왜 검증된 세일즈 멤버/조직을 신사업에 투입하면 사람도 사업도 함께 망가질까?
두 역할에 수행하는 전장이 다르기 때문입니다. 고객개발을 수행하는 조직은 '목적' 조직(특수전을 수행하는 특수부대)이고, 직무로서의 세일즈는 ‘예측되는 고객에게, 예측되는 제안을 하고, 예측되는 매출을 창출’하는 '전문화된 기능' 조직(정규전을 수행하는 보병 군단)입니다. 정규전을 수행하는 군대에게 특수전을 맡기면 잘 안됩니다.
잊지 말아야할 것은 극초기 고객은 제품이 아니라 팀의 '비전'을 산다는 것입니다. 스티브 블랭크에 따르면 이 단계 고객은 '① 문제가 있음→ ② 문제를 인지하고 있음 → ③ 적극적으로 해결책을 찾고 있음 → ④ 고통이 심해서 임시방편을 직접 만들어 써봤음 → ⑤ 예산을 확보했거나 빠르게 확보할 의지가 있음' 4~5까지의 여정을 해본 사람들입니다. 그냥 "좋네요" 말하는 수준이 아닌 겁니다.
이러한 특성을 고려하여 고객개발 단계에서는 반드시 수행해야할 단계가 있습니다.
- 가설을 먼저 적기. 누가, 어떤 문제로, 지금 어떻게 버티고, 누가 돈을 내는지 적어둬야 틀린 걸 알 수 있습니다.
- 창업자, 신사업 리더가 직접 고객을 만나기 고객 피드백은 위임이 안 돼요. 나쁜 소식은 보고 라인을 타고 올라오지 않습니다.
- 문제를 먼저 묻고, 해결책은 나중에 보여주기. "쓰시겠어요?"라고 묻지 말고 "지난번엔 이 문제를 어떻게 해결하셨어요?"처럼 과거에 실제로 한 행동을 묻습니다.
- 우리가 제안하는 "문제 인식- 해결책" 이 비전에 동감하는 고객을 찾아내기 임시방편을 직접 만들어봤고 예산도 있는 현업의 책임자가 대상이에요. 호기심만 있는 사람은 맞지 않습니다.
- 돈이나 그에 준하는 약속을 받기. 칭찬은 증거가 아닙니다. 정상 가격 계약, 유료 PoC처럼 고객이 비용을 치른 반응만 증거로 칩니다.
- 미팅이 끝날 때마다 가설을 고치고, 구매 과정을 기록하기 거절과 놓친 딜까지 적어요. 이 기록이 모여서 나중에 세일즈 로드맵이 됩니다.
- 다른 사람이 재현할 수 있는지 확인하기. 리더의 영웅적 개인기 없이 다른 사람이 같은 자료로 같은 결과를 내야 다음 단계로 넘어갈 수 있습니다.
우리의 제품과 서비스가 고객 및 시장과는 어떤 관계에 있는지 알고 각기 다른 조직을 투입합시다.
고객개발에서는 ‘효율’이 아니라 ‘효과’성을 주로 검증해야하고, 세일즈는 예측가능하고 반복가능한 리듬으로 운영되어야 하기에 두 속성은 때때로 상호 충돌합니다. 동시에 두 목표를 하나의 조직에 강요하면 둘다 놓치기 쉽습니다. 두 역할의 우열은 없습니다. 모두 중요합니다.
비즈니스 팀의 성패는 제품-생산 조직이 연구 개발부터 양산까지 이어지는 루프를 원활히 하는 것처럼, 고객 개척부터 고객의 지속 획득까지 일련의 과정을 장악하는데 있습니다. 이 차이를 알고 조직을 설계하고, 목표를 부여하는 것이 대단히 중요합니다.
한편 “사업개발은 학습하고 세일즈는 생각 없이 실행한다”는 생각은 매우 잘못된 생각입니다. 각 조직은 주된 역할이 다를 뿐 치열하게 사유하지 않으면 안됩니다. 고객개발은 누구에게 어떻게 파는 것이 맞는지 발견하는 역할, 세일즈는 이미 검증된 파는 방식을 예측 가능한 리듬으로 반복하여 복제·재현·확산하게 만드는 역할입니다. 따라서 고객개발은 학습속도와 효과성을, 세일즈는 수율에 해당하는 전환율·리드타임·매출 예측 정확도를 관리해야 합니다. 리더는 '잘 팔아야 하는' 두 역할의 차이를 잘 인지해야하고, 고객 / 시장 개척의 각 단계에 맞춰 팀을 조직해야합니다.
2편으로 이어집니다
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