B2B 창업의 바이블 『생존을 넘어 번창으로』 알짜요약

저자 소개

남태희 대표

• 스톰 벤쳐스 창업파트너로 12개 유니콘사에 투자했음.
• 하버드 응용수학 학사, 시카고 대학 법학박사
• "2000년 투자전문사인 스톰벤처스를 설립해 200여 개 기업에 투자했다. 자금의 절반을 실리콘밸리에, 나머지 절반은 해외에 투자하고 있다. 국내 기업인 컴투스, 블라인드 등도 이 기업에서 자금을 수혈했다." (출처)

밥 팅커

• 모바일 보안 SaaS로 $1억 5천만 매출을 만들었던 모바일 아이언의 전 CEO
• B2B SaaS 플레이북의 대가이자, 업계의 그루

구성

• B2B 기업 창업을 중심으로 만들어진 책 1권은 ‘창업의 구조화’를,
• 아직 미출간 된 2권은 ‘구성원의 여정’을 다룸.
• 기업 여정을 5단계로 나누고, 그에 맞춰 1~5장으로 구성됨. (마지막 6장은 논의 정리 및 에필로그)

다음 개념과 과정을 꼭 기억해둘 것!

기업여정 5단계

1) 창업 → 2) 제품-시장최적화(PMF) → 3) 시장진출 최적화(GTM) → 4) 영역 리더십을 향한 가속화(권역리더) → 5) 지속가능한 업종 리더십 성취(한 섹터의 리더 e.g. 세일즈포스, 오라클)

1장 창업

요약

• 모든 것은 아이디어에서 시작하고 문제 또는 변혁에서부터 시작함.
• 창업 아이디어와 창업팀은 사람과 자본을 유치하기 위해 중력을 만들 수 있어야 함
• 기술보다는 고객문제 또는 변혁에서부터 시작, 기업고객은 기술을 위한 기술을 구매하지 않음. 고객과 함께 창업아이디어를 입증하는 숙제를 해야함
• 적절한 공동창업자의 선택이란 사람과 역량 둘 다가 맞아야 하는 것임. 창업자는 서로 다른 역량을 가져야 함. 공동창업자 수를 최소화해야함. 창업자와 초기 창업팀이 스타트업의 기업 문화와 직업 윤리를 결정한다는 것을 알아야 함.
• 창업자 서약을 함. 미션과 자아를 분리함. 기업을 너무 붙잡고 있는 창업자들은 회사 성장을 저해하는 드라마를 쓰게 됨. 이에 대비하여 초기에 성숙한 대화를 해야함
• 초기 투자자를 선택하는 것은 공동창업자를 선택하는 것처럼 해야함
• 창업 초기 단계를 통과하는 과정에서는 수립 계획과 실행 편의성이 비선형적으로 서로 뒤엉키곤 함.

각 단계가 끝날 때는 다음 단계의 자본조달을 쉽게 할 수 있도록, 미리 계획하여 필요한 마일 스톤을 설정함.

2장 제품 시장 최적화(PMF)

요약

• 기업 대상 B2B 제품-시장 최적화는 소비자 대상 B2C 제품-시장 최적화와는 다름. B2B 제품 -시장 최적화는 제품을 사용해보고 다른 고객에게 추천해주는 유료 본보기 고객이 있어야 함.
• 제품 - 시장 최적화로 가기 위해서는 경청하고 실험하는 것을 반복해야함. 그리고 제품 뿐만 아니라, 타깃 고객과 고객 불편사항에 대해서도 그런 반복을 거듭해야함.
• 너무 일찍 초첨을 좁히는 것은 초점이 넓은 것만큼이나 위험함. 실제 제품-시장 최적화는 초기 아이디어 주변에서 일어날 수 있음. 제품-시장 최적화로 이어지는 고객 핫스팟을 찾으려면 종종 초기 아이디어를 중심으로 약간 더 넓은 그물을 던져야 하는데, 이는 열정적 창업자에게는 이단으로 느껴지기도 할 것임.
• CEO, 제품 개발팀 또는 투자자가 제품 - 시장 최적화를 결정하는 것이 아님. 고객과 영업팀이 결정함.
• 제품-시장 최적화를 하려면 어떨 때는 초기 고객을 그냥 뒤로 남겨둬야 함. 매우 미안한 일이지만 어쩔 수 없음.
• 제품-시장 최적화는 생존 단계에서 달성해야하는 대단한 마일스톤임. 하지만 거의 대부분 기술 부채와 조직 부채같은 여러 문제를 수반하게 됨.
• 제품 - 시장 최적화는 기업 대상 B2B 스타트업에 더없이 중요하지만, 이것만으로는 기업 성장을 꽃피우기에 충분하지 않음. 다음 단계인 시장 진출 최적화를 준비해야함.

3장 시장 진출 최적화(GTM)

여기서부터는 생존-번창이 만나는 지점. 이 장이 이 책의 꽃임. 꼭 읽어보아야 함.

시장진출 3요소

1) 시장진출 모델, 2) 시장 진출 플레이북, 3) 시급한 물결

요약

• PMF 만으로는 기업 성장에 충분하지 않음. 제품-시장 최적화와 기업 성장 사이에는 “빠진 연결 고리”가 있음
• 그 빠진 연결고리는 시장 진출 최적화(GTM)임. 시장 진출 최적화가 안 되면 기업은 낮은 성장 경로를 따라 정체하게 됨. 시장 진출 최적화란 다음의 과정을 거치는 것

1. 명확한 시장진출 모델

2. 반복 가능한 시장 진출 플레이북

3. 시급한 수요를 창출하는 올바른 활용사례에 제품과 회사를 정렬

• 시장 진출 최적화는 쉽지 않고, 제품-시장 최적화처럼 여러 번 반복을 거듭해야함. 시장 진출 최적화를 해나가는 동안 스트레스 수준은 올라가고 현금소진은 크게 증가함. 문화적 변화와 실행에 문제가 생기는 것은 당연함
• 시장 진출 최적화를 하는 데 있어 일반적 실수는 영업 담당 부사장을 너무 일찍 고용하는 것임. 그보다는 데이비 크로켓(전설적인 모험가) 스타일의 영업담당자를 고용하여 “숲을 헤쳐나가는” 시장 진출 경로를 찾아내자.
• 시장 진출 최적화를 달성하고 시장 진출 플레이북 1.0을 완성하는 것은 중요한 마일 스톤임. 시장 진출 최적화란 스타트업이 영업/마케팅에 투자하는 만큼 이에 상응하는 빠른 성장을 이끌어낼 수 있는 것을 의미함.
• 시장 진출 최적화를 하는 동안 시장 진출 기계의 관점에서 적절한 지표로 영업 생산성, 예측 가능성, 탄력성 등을 볼 수 있으면, 스타트업이 성장에 대한 결정을 내리고 새로운 유형의 투자자를 찾는 데 도움이 됨.

• 시장 진출 최적화가 끝날 무렵, 시장 진출 지렛대를 찾을 기회를 살펴봐야함. 시장 진출 지렛대(4장과 관련)는 다음 단계의 가속화 추진에 큰 도움이 됨.
• 시장 진출 최적화를 이루면 생존 단계의 종료를 의미함. 이제 회사는 번창 단계로 옮겨감.

4장 영역 리더십을 향한 가속화

현재 채널톡의 스테이지로 보임. 4장에 관점에서 채널톡은 잘하는 점도 아쉬운 점도 보임.

요약

• 번창 단계에 들어오신 것을 환영함. 회사는 시장진출 가속화로 기어를 바꾸어, 계산된 무모함으로 움직임.
• 시장진출 가속화의 핵심 목표는 영역 리더가 되는 것임. 그 비결은 얼마나 빨리 앞으로 나아갈지 판단하는 것임. 언제 속도를 높이고, 언제 속도를 낮추고 언제 방향을 바꿀지 판단해야 함.
• 시장진출 가속화를 하려면 사고방식, 실행, 문화에 있어서 중대한 변화가 필요함. 채용 기계가 되어야 함. 시장과 사고적 리더십에 혈안이 되어야 함. 시장진출 가속화 계기판을 만들어야 함. 문제에 빠르게 대응해야함. 빠른 대응이 벽에 부딪히느냐 않느냐의 차이를 만듦.
• 시장진출 가속화는 당신과 구성원 모두에게 힘든 일임. 그간 동작하던 방식이 더 이상 동작하지 않음. 당신은 성공과 고통의 플라이휠에 올라타있음. 아이러니하게도 성공은 또 다른 문제를 불러옴.

• 장단컨대, 나쁜 일도 분명 일어남. 어떤 것은 자체 잘못에 기인하여, 어떤 것은 시장에 기인함. 이를 마주할 정신적 준비가 되어 있어야 함.
• 회사의 비젼과 문화는, 엄결한 실행 규율과 결합되면서, 전체적 혼란에 대한 해결책이 됨.
• 스타트업이 시장 진출 가속화 단계를 성공적으로 거치고 나면 완전히 다른 회사로 변모함.

5장 지속가능한 업종 리더십 쟁취

이 영역에 이른 기업은 회사명 = 해당 시장의 대명사가 됨.

예시
Cisco : 라우터를 넘어, 네트워킹 업종을 선도
Oracle : 데이터베이스 영역을 넘어, 기업용 소프트웨어 업종 리더로 자리매김
SAP : ERP 영역을 넘어, 기업 소프트웨어 업종 리더로 자리매김
Salesforce : 클라우드 CRM 영역을 넘어, 기업용 클라우드 소프트웨어 업종을 선도

요약

• 영역 리더십을 달성하는 것은 스타트업에 굉장한 업적이지만, 장기적 가치를 진정으로 구축하는 것은 지속 가능한 업종 리더가 되는 것임.
• 지속 가능한 업종 리더십은 회사가 한꺼번에 두 가지에 초점을 맞출 것을 요구함. 초기 영역을 뛰어넘으면서, 동시에 지속 가능한 수익성 있는 비즈니스 모델을 만드는 것임. 둘 다를 잘하는 것은 쉽지 않음.
• 업종 리더십은 다음 세가지의 조합을 요구함.이 모든 작업은 그간 회사가 잘 발달시켜 왔던 근육기억을 고통스럽게 변화시킬 것을 요구함.
  1. 인접 영역으로 확장
  2. 제품에서 플랫폼으로 확장
  3. 신시장 개척을 위한 시장진출 모델의 추가
• 초기 영역을 뛰어넘기 위해서는 사고방식의 전환이 크게 필요함. 회사는 내부 이미지와 외부 이미지 둘 다를 재개념화해야함. 그런데 이는 초기 영역 리더십 구축에 정신없이 집중했던 사람들에게 매우 어려울 수 있음.
• 지속 가능성을 달성하려면 상당한 실행 변화가 필요함. 플러스의 현금흐름을 달성하려면 어려운 절충이 필요함. 의사 결정권자는 이제 운영 우수성과 성장 효율성을 우선시해야함.
• 업종 리더십을 위한 자본조달에 핵심이 되는 일반 주식시장이라는 새로운 부류의 투자자는 예측 가능성과 수익성 경로를 중요하게 여김.
• 회사 문화는 이제 성장과 최적화 사이에서 균형을 찾아야 하며, 이는 문화적 긴장을 유발함. 성장 단계에서 성공했던 많은 리더들은 이제 힘들게 적응해야함.
• 업종 리더가 되면서 회사는 이제 재무적으로도 시장에서도 강해졌지만, 민첩성을 잃는 경우가 많아, 한때 민첩했던 스타트업이 아이러니하게도 “혁신가 딜레마”에 빠지게 됨.
• 지속 가능한 업종 리더로의 전환은 순조롭지 않음. 업종 리더십은 새로운 변화와 혼란을 불러옴. 변화와 혼란의 숫자가 이제 훨씬 더 많아졌을 뿐임.
• 보잘 것 없던 스타트업을 이끌어, 살아남고, 번창하여 그 미션을 만방에 각인시키는 업종 리더가 되는 것은 모든 기업가의 꿈이며, 또한 막대한 가치의 창출임. 대담하게 도전하십시오!