탁월한 리더가 되기 위한 3가지 사고방식
요약하자면, 장기적 / 거시적 / 역산적 사고하기 탁월한 리더는 3개월 후, 1년후 뿐만이 아니라 3년, 5년, 10년후를 생각한다. 또한 ‘크게’ 사고한다. “지금은 무엇을 실행해야하는지” 되물어본다.
요약하자면, 장기적 / 거시적 / 역산적 사고하기
누구나 리더가 될 수 있다. 하지만 탁월한 리더는 ‘아무나’ 될 수 없다. 요즘은 부쩍 ‘탁월한 리더’의 사고력에 대해 고민하고 있다. 첫 째로는 팀에 새로운 사람을 채용해야하기 때문이고, 그 다음은 (상대적으로) 큰 조직의 IC로 일하면서 성공하지 못했던 2번의 창업 시절, 부족한 리더였던 나를 부쩍 떠올리게 되는 탓이다.
여하튼, 탁월한 리더는 크게 3가지 사고가 가능한 사람 같다.
1. 장기적 사고(길게)
탁월한 리더는 3개월 후, 1년후 뿐만이 아니라 3년, 5년, 10년후를 생각한다. 이들은 ‘Time Horizon’(시간 지평, 혹은 투자 기간)을 고려하는 사고가 발달해 있다. 이는 성공한 투자자들의 시간 감각과 일치한다. 목표하는 것에 도달하기 위해 얼마나 시간이 필요한지, 원하는 상태에 도달하기 위한 꼭 필요한 전략적 기반(인력, 자본, 기술 등)이 무엇인지 사고한다. 그리고 전략적 우위를 확보하기 위해 ‘길게’ 사고한다.
단기적 성과가 중요하지 않다는 것이 아니다. 이들은 단기적 성과는 전술적 우위를, 장기적 목적의 추구는 전략적 우위를 창출함을 알고 있다.
2. 거시적 사고(크게)
또한 탁월한 리더는 ‘크게’ 사고한다. 통상 경쟁 압력이 강해질 수록, 그 문제의 종류가 구체적일 수록 큰 판을 보기보다는 눈 앞의 이익에 시야가 갇히게 되고 빠르게 수확할 수 있는 성과에 집중하게 된다. 하지만 전략적 우위 창출은 앞서 언급한 장기적인 시간을 고려하는 것과 더불어 ‘큰 사고’에서 비롯된다.
탁월한 리더는 지금 구체적인 문제 이전에 인접 시장의 기회, 혹은 완전 새로운 가능성이 무엇인지 고민한다. 피터 드러커 식으로 표현하면 “중요한 변화는 비고객으로 오는 것을 이해”하는 것이다. 보다 쉽게 말하면 보온 도시락 업체를 망하게 만든 것이 경쟁자가 아닌 정수기 렌탈과 급식 업체, 간편식의 확산임을 이해하는 것에 가깝다.
3. 역산적 사고(그래서 각 시기마다 무엇을?)
길게 사고하고, 크게 사고했다면 이제 실행 과제를 도출해야한다. 역산적 사고란 원하는 전략적 목표를 얻기 위해 얼마나 시간이 필요한지 가정(“지금으로부터 시간상 얼마나 멀리 떨어져있는가?”)하고, 그렇다면 “지금은 무엇을 실행해야하는지” 되물어볼 수 있는 관점이다.
가령 “3년후 A기술 확보를 위해 10억의 돈이 필요하고, B 기술자를 5명 확보해야한다고 판단”했다면 ‘Time Horizon’(시간 지평, 혹은 투자 기간)의 각 시점에서 무엇을 해야하는지 따져보는 것이다. 이는 당장 오늘 무엇을 해야할지 과제를 도출할 수 있게 하고 앞으로 ‘To do’와 ‘Not to do’를 구분할 수 있게 한다.
정리하자면 리더는 결정에 책임을 지는 사람이다. 올바르게 책임을 지자면 올바른 판단력이 필요하다. 장기적으로, 거시적으로, 역산적으로 사고할 수 있어야겠다.
나의 경우 성공하지 못했던 아주 작은 조직의 리더였다가 200명 가까운 조직의 IC로서 일하다보니 여기에서 오는 변속 충격이 제법 큰 편이었다. 구체적으로 몰려오는 일을 하다보면 ‘수행’에 맞춰져서 사고하게 되고, 앞서 말한 탁월한 리더십의 3가지 사고를 하기가 어려워졌다.
마치 저글링을 돌리면서 생각 정리해야하는 상황에 가까운데, 어려운 일이지만 의식적으로 ‘탁월한 리더’처럼 사고해보려 한다. ‘대표의 모자를 쓰고 사고’할 필요가 있겠다. 어려운 것을 알고 있다. 그러니 아무나 할 수 없다. 그래서 도전할 가치가 있다.
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